Que faire lorsque les employés résistent au changement

Il y a des moments où des changements brusques et massifs sont essentiels à la survie d'une organisation. Cependant, pour que la haute direction réussisse à mettre en œuvre un changement radical, le soutien de la main-d'œuvre est crucial. Malheureusement, des changements substantiels sur le lieu de travail entraînent de nombreuses questions, qui restent pour la plupart sans réponse. De plus, lorsqu'ils sont confrontés aux inconnus, les humains ont tendance à être anxieux et craintifs. Ces craintes peuvent être paralysantes et contre-productives pour l'organisation et doivent donc être prises en compte bien à l'avance. Si la haute direction néglige cet important facteur, la résistance des employés peut devenir le principal obstacle au programme de changement de l'entreprise.

Stratégies pour contrer la résistance des employés au changement

Chew, Cheng et Petrovic-Lazarevic (2006) ont étudié la résistance au changement dans le secteur de la restauration et appliqué la stratégie suivante pour mettre en œuvre le changement. Le changement doit être mis en œuvre en utilisant une approche en trois étapes comprenant une étape de dégel, une étape mobile et une étape de recongélation. Premièrement, le statu quo est remis en question au stade du dégel.
Au cours de la phase de dégel initial, la direction doit «vendre» le problème aux employés. Il est essentiel d'engager un dialogue intensif avec la main-d'œuvre pour découvrir les besoins, les craintes et les insatisfactions des employés. De plus, il est primordial que la main-d'œuvre participe à l'élaboration du changement lui-même. En suscitant et en incorporant la contribution des employés dans un programme de changement, plusieurs défenses des employés sont facilement désarmées. Tout d'abord, les employés sont écoutés et se sentent donc importants. Exprimer leurs opinions les aide à identifier leurs peurs. Les gens se rendent souvent compte que leurs craintes sont pour la plupart déraisonnables et exagérées lorsqu'ils ont la possibilité de décrire pleinement le pire résultat qu'ils pensent que le programme de changement pourrait provoquer. Enfin, en façonnant la nouvelle idée, les employés ajoutent au programme de changement de nouvelles informations que la haute direction peut ne pas avoir. En intégrant ces suggestions aux employés, la direction bénéficie de points de vue et de solutions supplémentaires, mais tire également parti de l'adhésion des employés.
L'étape mobile est une phase de transition elle-même, semblable à ce que Bridges (2003) appelle la «phase neutre». Au fur et à mesure que le changement est mis en œuvre, il est important de recueillir les nouvelles idées des employés et de les mettre en œuvre. Étant donné que les employés seront les plus touchés par les nouveaux changements, ils devraient trouver un compromis avec la direction pour s'assurer que tous leurs besoins sont satisfaits et les craintes sont neutralisées.
Enfin, après la mise en œuvre des changements, le nouvel environnement doit devenir le statu quo de demain. L'étape de recongélation est le moment où la direction et le personnel devraient réfléchir à la façon dont le changement a été mis en œuvre et à son évolution. Au cours de cette étape, la main-d'œuvre doit s'habituer au changement et redevenir pleinement productive. La direction doit savoir si le programme de changement a affecté négativement les employés et prendre immédiatement des mesures pour résoudre les problèmes en suspens. Cela devrait en outre permettre l'acceptation du programme de changement et aider les employés à s'adapter au nouvel environnement.
Un autre ensemble de stratégies a été étudié par Mealiea (1978). Les suggestions de Chew, Cheng et Petrovic-Lazarevic (2006) peuvent sembler trop simplistes pour certains praticiens. En suivant l'analyse de Mealiea, les praticiens peuvent éviter plusieurs écueils lors de la mise en œuvre d'un changement organisationnel. Mealiea déclare que la résistance est plus probable lorsque l'une des trois conditions est remplie. La résistance peut survenir lorsque les employés ne connaissent pas les faits ou lorsque les conséquences ne sont pas perçues comme familières aux employés. Lorsqu'il est difficile pour les employés de s'identifier au changement ou à l'agent de changement, cela peut également entraîner une plus grande résistance au changement. La clé, selon Mealiea, est que le changement soit initialement recherché par l'employé plutôt que par la direction.
Mealiea (1978) suggère que toutes les informations pertinentes doivent d'abord être partagées avec tous les employés. Il est important que la main-d'œuvre ait accès aux mêmes informations et ne se sente pas «hors du circuit». Ensuite, la main-d'œuvre doit participer activement au processus de changement. Ces deux étapes initiales aident à réduire l'anxiété et la colère et à faire sentir et réaliser aux employés qu'ils contrôlent la situation. Étant donné que les niveaux de productivité ont tendance à être surchargés sur le marché concurrentiel actuel, il est important de donner suffisamment de temps aux employés pour s'adapter à la nouvelle situation sans pénalités. Par exemple, les employés qui sont payés par commission ou par d'autres mesures liées à la production devraient recevoir un salaire spécifique pendant la période de changement.
Le programme de changement doit être divisé en très petites étapes, de sorte que chaque étape soit simple et perçue comme raisonnable et non menaçante. De plus, chaque petite étape réussie doit être «célébrée». Cela contribue à son tour à remonter le moral des employés pour les changements à venir.
Peu importe la qualité des promesses du nouveau programme de changement, le moment doit être le bon et le changement doit être compatible avec l'environnement organisationnel existant. Une tentative de changer trop tôt peut être vouée à l'échec car l'organisation doit d'abord «désapprendre» les anciennes méthodes avant et elle peut apprendre les nouvelles. C'est une autre raison pour laquelle Mealiea (1978) recommande de diviser les programmes de changement en plusieurs étapes, car chaque étape peut être utilisée pour déplacer lentement la main-d'œuvre dans la bonne direction sans trop perturber les processus en cours.
En outre, la direction doit rechercher et responsabiliser les leaders informels au sein de l'organisation et en faire des agents de changement. Surtout dans les grandes entreprises, les dirigeants informels au niveau fonctionnel peuvent avoir plus d'influence sur la main-d'œuvre que les dirigeants formels, qui peuvent sembler trop éloignés pour réussir à persuader la main-d'œuvre. Étant donné que chaque processus de changement a le potentiel de nuire plutôt que de bien, les employés devraient avoir une voie d'appel formelle, en cas d'insatisfaction avec le programme de changement. Les employés devraient pouvoir contourner la hiérarchie et adresser leurs problèmes directement aux niveaux supérieurs de l'organisation s'il existe des obstacles à la communication au niveau fonctionnel les empêchant d'exprimer leurs opinions et suggestions. Cette suggestion aborde les problèmes potentiels de politique et de boycott au sein de l'entreprise qui doivent également être traités avant le lancement d'un programme de changement.

lecture recommandée

Bridges, W. (2003). Managing Transitions (2 ^e éd.). Cambridge, MA: Persée.
Chew, MM, Cheng, JS, Petrovic-Lazarevic (2006). Rôle du gestionnaire dans la mise en œuvre du changement organisationnel: cas de l'industrie de la restauration à Melbourne. Journal of Global Business and Technology, 2, 58-68.
Mealiea, LW (1978). Comportement appris: la clé pour comprendre et prévenir la résistance des employés au changement. Group & Organization Studies, 3, 211-226.